Segundo a antropóloga social Karen Stephenson, em qualquer organização social, seja ela uma empresa, sindicato ou associação, existem seis tipos de redes com características diversas e complementares. Estas redes representam os caminhos “invisíveis” das relações sociais e das informações que tem influência direta no sucesso ou fracasso destas organizações.
A partir de um levantamento estatístico detalhado é possível levantar o véu destas redes e obter uma visão dinâmica da sua evolução e funcionamento que pode apoiar decisões estratégicas para a sobrevivência das organizações.
“No entanto”, destaca Karen Stephenson,”é necessária uma espécie de amor obstinado para convencer as pessoas a lhe contar o que sabem sobre seus hábitos, regras e práticas de relacionamento profissional”, ao falar sobre a dificuldade na realização de uma pesquisa como essa.
Karen Stephenson é antropóloga social com formação em química quântica e artes.
Nos últimos anos tem trabalhado com professora em escolas de gestão e administradora de sua empresa de análise de redes (Netform.com).
A seguir, de forma suscinta, estão apresentadas as seis formas de rede que podem ser encontradas em uma organização segundo o método desenvolvido por ela:
1. A Rede Do Trabalho
(Com quem você troca informação como a parte de suas rotinas diárias de trabalho?)
Os contatos diários e as operações rotineiras representam “o pulso relaxado, habitual, mundano” de uma cultura. “As funções e as disfunções; as trocas de favores e as falhas tornam-se sempre evidentes aqui, “diz a professora Stephenson.
2. A Rede Social
(Com quem você faz contatos “para verificar, dentro e fora do escritório, o que esta acontecendo no trabalho?)
Esta rede é importante primeiramente como um indicador da confiança dentro de uma cultura empresarial. As organizações saudáveis são aquelas cujas redes sociais revelam “coesão social” suficiente para suportar o stress e a incerteza, mas que não exijam muito investimento em tempo e capital social de seus participantes.
3. A Rede Da Inovação
(Com quem você colabora ou contribui em torno das idéias novas?)
Há uma sinceridade e um encantamento infantil nas conversações conduzidas nesta rede, porque as pessoas falam abertamente sobre suas percepções, idéias, e experiências. Por exemplo, “porque nós usamos quatro linhas de produção separadas quando três seriam suficientes?” Ou então, “vamos experimentar e ver o que acontece!” as pessoas-chave nesta rede fazem vista grossa das tradições da empresa e podem colidir com os guardiões corporativos do “expertise” e do saber, menosprezando-os como “relíquias”.
4. A Rede Dos Especialistas
( Quem você procura para obter informação especializada (expertise) ou conselhos?)
Nas organizações existem estas redes nucleares cujos os membros-chave detêm o crítico e estabelecido, e muitas vezes tácito, conhecimento da empresa. Como a fórmula da Coca-Cola, este tipo de conhecimento é mantido freqüentemente como um segredo. As pessoas-chave nesta rede são ameaçadas frequentemente pela inovação; provavelmente entrarão em conflito com os inovadores e os considerarão “indisciplinados”.
5. A rede de orientação de carreira ou de estratégia(A quem você vai pedir conselhos sobre o futuro?)
Se as pessoas tenderem a confiar na opinião de outros, da mesma companhia, na orientação de suas carreira ou como mentores pessoais , isso indicará um nível elevado de confiança.
Esta rede frequentemente influencia diretamente a estratégia corporativa por que as decisões sobre carreiras e os movimentos estratégicos são ambos voltados para o futuro.
6. A Rede De Aprendizagem
(Com quem você trabalha para melhorar processos ou métodos existentes?)
As pessoas-chave nesta rede podem transformar-se em pontes entre as redes de especialistas e as redes de inovação, facilitando o diálogo entre a velha guarda e a vanguarda.
Como a maioria das pessoas são temerosas das mudanças genuínas, esta rede tende a ficar adormecida até que uma mudança qualquer desperte um novo sentimento de confiança.
Extrato do artigo
“Karen Stephenson’s Quantum Theory of Trust – By Art Kleiner” in Strategy Business Review
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